El paradigma de la retención

Reclutar, desarrollar y retener empleados es una premisa para las organizaciones, cuando los procesos de retención fallan y las personas optan por diferentes oportunidades, es necesario validar las causas y generar un análisis detallado para evitar o aceptar sus orígenes. En este artículo se discutirán los diferentes factores que afectan la retención de los empleados y como generar estrategias viables que permitan un crecimiento orgánico dentro de las empresas.

Cuando se habla de procesos de retiro voluntarios, muchas personas los asocian a condiciones económicas favorables, pero ¿qué sucede si las personas están optando por diferentes entornos donde el principal motivador no es el dinero? Es posible que los equipos de trabajo a nivel micro o en pequeñas células no estén generando la confianza, transparencia o respeto suficiente para garantizar un entorno saludable que permita a las personas desarrollar su potencial, por lo tanto se observan vulnerables o las condiciones tóxicas crean una sensación de inestabilidad que reduce su apego a la compañía, tomando la primera oportunidad de cambio que se presente. Las entornos micro presentan una complejidad mayor, porque se pueden presentar en situaciones donde la mayoría de los empleados están conformes y buscan permanecer en las organizaciones, pero un microclima organizacional fomentado por un gerente de área o su equipo, podría ser el causante de esta situación.

Un desbalance en el equilibrio laboral y personal produce agotamiento crónico y en algunas situaciones afecta la salud de las personas. Los beneficios laborales asociados al trabajo pueden ser atractivos y significar un monto representativo frente al salario, estos beneficios incluyen bonos, acciones, vacaciones pagas adicionales a las obligatorias por ley. Una carga de trabajo desproporcionada donde las personas están enfocadas en sus actividades laborales y existe poco espacio para la vida personal, crea las condiciones necesarias para desmotivar una estrategia de retención, propiciando una rotación de personas. Debido a esto, es necesario crear un entorno apropiado, donde los equipos de trabajo tengan sentido de pertenencia y el clima organizacional sea propicio para actividades adicionales a las asignaciones de los empleados.

La proporción salarial frente a los nuevos ingresos constituye un incentivo de salida para los empleados antiguos, cuando las nuevas contrataciones atraen talentos y con el fin generar un movimiento rápido se ofrece un valor superior a lo percibido por los empleados de la compañía, existe un factor desmotivador que propicia la rotación hacia otras compañías, especialmente para aquellos empleados que se perciben valiosos en el mercado. Por lo tanto, una estrategia de reclutamiento errada puede solucionar un problema inmediato, pero crea una situación de inconformidad en el mediano plazo para los empleados antiguos. Un estudio ajustado a las condiciones de mercado y una oferta competitiva dentro de la media para cada rol, crean una combinación ganadora para evitar impacto en la fuerza laboral existente.

Finalmente, una estrategia de retención debe observarse como un plan integral que cubra diversos frentes y permita el desarrollo apropiado de los empleados sin poner en peligro las condiciones laborales de los empleados actuales.